Martim Sousa Tavares: a técnica não é a arte, e a arte não é a técnica

Martim Sousa Tavares tem 34 anos e já dirigiu orquestras em vários países, fundou a Orquestra Sem Fronteiras, dirige artisticamente a Orquestra do Algarve e o Festival de Sintra, tem um podcast, um espetáculo em cena e três livros publicados. Amanhã à Mesma Hora é o mais recente, e parte de um lugar aparentemente específico, o mundo das orquestras, para falar de algo muito mais amplo: o que faz as pessoas trabalhar bem umas com as outras, e o que as faz falhar. O livro não é um manual de gestão, embora se leia como o que nenhuma escola de gestão conseguiu ainda publicar. É, antes, um retrato do que acontece quando um grupo de especialistas tenta, ensaio após ensaio, transformar-se numa coisa só.

"Amanhã à Mesma Hora" é o teu segundo livro, mas também tens tido atividade em teatro, concertos, podcast, direção artística e o Festival de Sintra. Num livro sobre equipas e sobre escutar os outros, o que é que aprendeste sobre ti próprio como elemento de uma equipa?

Na verdade este livro é o meu terceiro, tendo em conta que pelo meio escrevi um livro infantil, mas tens razão ao apontar uma actividade muito diversificada, que me caracteriza enquanto profissional. É nessa forma caleidoscópica que me sinto bem e que acho que estou no meu melhor. Por conseguinte, a minha forma de trabalhar em equipa procura sempre o efeito da transversalidade. Interessa-me aprender com os outros e expandir os meus horizontes, e isso só se faz ao abrir todas as janelas da curiosidade e da imaginação. Por outro lado, é a minha forma de reagir a um meio altamente especializado - a música clássica - onde muitas vezes a maior parte do nosso esforço ou empenho se gasta em aspectos técnicos. Neste livro faço o elogio dos mundos abertos e rasgados, defendo que as pessoas cultivem os seus interesses e a forma como isso até os torna melhores especialistas. Como digo no livro, "a técnica não é a arte, e a arte não é a técnica".

Dizes que "o melhor e o pior de qualquer orquestra são as pessoas". Nem o prestígio nem a excelência técnica compensam uma equipa desunida. Como se constrói, então, a confiança num grupo onde cada músico é simultaneamente um especialista e uma peça de um todo?

É preciso investir tempo e energia no aspecto humano do trabalho em equipa. Ser uma pessoa entre pessoas, e cultivar a empatia, conhecer o grupo, saber o que é que cada pessoa tem para dar. Só dessa forma é possível construir uma equipa. Os aspectos técnicos e interpretativos são fundamentais também, mas são avaliados logo no momento da contratação. A parte humana revela-se a partir da audição, e vai ser a que terá maior impacto daí para a frente. 

O livro analisa porque é que umas orquestras falham e outras têm sucesso. Há um padrão? O que distingue, estruturalmente, uma orquestra que funciona de uma que se desmorona?

Regra geral, as orquestras que falham são orquestras doentes, desavindas e pouco unidas. Há muitos tipos de falhanço, porém, e importa entender qual é o propósito de cada orquestra. O falhanço de uma orquestra sinfónica profissional não é o mesmo que o de uma orquestra de conservatório. Também importa entender que o falhanço não é o erro. O erro é humano, e todas as orquestras e todos os músicos erram. O falhanço é ficar aquém dos objectivos, é a desilusão colectiva, é ter de desistir de certas metas ou aceitar baixar a fasquia ao longo o tempo, de forma consciente ou inconsciente. Na minha opinião, esse tipo de falhanço, que é o verdadeiro falhanço, vem sempre do facto de a equipa não estar unida, motivada e inspirada. E nenhuma dessas três coisas é nada se não humana. 

Falas do erro como algo com que é preciso construir uma "relação construtiva". Numa arte de performance ao vivo, onde o erro é visível e imediato, como se treina essa relação, tanto no maestro como nos músicos?

É simples: nenhum erro pode ser maior do que os meus objectivos. Quando assim é, não há erro que me desvie do meu caminho, nem erro que me impeça de alcançar a meta. Quando não há essa clarividência, sobre os macro objectivos e os micro objectivos, então sim, é possível a pessoa ir-se abaixo com uma nota errada ou desafinada. Mas se o que a orquestra tem de fazer é o arco de um concerto de 90 minutos de música, então é evidente que nenhum erro é mais importante do que a viagem em si. Nenhum detalhe se impõe sobre o todo. 

Contestas a figura do líder autoritário e o modelo baseado no medo. Mas há uma tensão difícil aqui: a exigência de excelência e a necessidade de criar um ambiente seguro parecem, à superfície, contraditórias. Como se resolve isso na prática?

As orquestras ditatoriais nasceram no século das ditaduras, e começaram a apagar-se com o fim das ditaduras (anos 1980 para 1990). O modo de estar numa orquestra era o mesmo que numa equipa olímpica ou numa repartição de finanças. Há um plano, determinado por um chefe superior, e toda a gente tem de cumprir esse plano com brio e máximo zelo. As pessoas faziam-no por medo de represálias. Ora o medo nunca foi um bom motor para a excelência. A motivação, essa sim, é uma óptima rampa de lançamento. Hoje em dia é possível exercer autoridade de forma legítima sem que isso seja um abuso de poder ou uma prática ditatorial. E, mais importante do que isso, é possível trabalhar a excelência sem deixar a felicidade pelo caminho. 

O título "Amanhã à mesma hora" sugere repetição, rotina, o ensaio que recomeça. Há qualquer coisa de libertador ou, pelo contrário, de exigente nessa ideia de que o trabalho nunca está acabado?

As melhores orquestras são as que, independentemente da qualidade do concerto de ontem, se apresentam no ensaio, amanhã à mesma hora, com vontade de melhorar e ir ainda mais longe. É um óptimo barómetro para ver quais são vítimas da rotina e quais são, pelo contrário, insaciáveis na sua vontade de crescer. Recomeçar amanhã à mesma hora, faça chuva ou faça sol, significa que nada está conquistado para sempre e há que não baixar nunca os braços.

Depois de "Falar Piano e Tocar Francês", escolheste de novo a escrita para explorar ideias que o palco não chega para conter. O que é que o livro te permite fazer que a batuta não permite?

A escrita sempre foi a forma mais adequada a uma expressão profunda, eloquente e abrangente das ideias. O livro permite que o leitor tenha o seu próprio ritmo, tome as suas notas, releia, volte atrás, sublinhe, faça pausas, e tudo o mais. O livro é para mim um repositório de ideias, e portanto há certas ideias que tenho que estão fadadas ao formato livro. Da mesma forma, outras coisas que faço em podcast jamais iriam para um livro, ou vice-versa. Porém, a minha cabeça é apenas uma e quem segue o meu trabalho nos seus vários canais vai inevitavelmente encontrar-se com as mesmas crenças e a mesma forma de olhar o mundo, quer seja em palco, na televisão ou nas páginas de um livro.

Este é um livro sobre orquestras, mas também sobre empresas, equipas de trabalho, relações humanas. Tens receio de que a metáfora se torne demasiado fácil? Que o leitor do mundo corporativo leve a lição errada para casa?

Este é um livro sobre pessoas, sobre a natureza humana e sobre o trabalho em equipa. Tem vários anéis de leitura possíveis, desde já o de ser um livro sobre orquestras, dado que da primeira à última página só falo de orquestras. Mas, no fundo, é um livro sobre a forma como nos unimos nas diferenças, e sobre aquilo que de melhor conseguimos fazer uns com os outros. Considero que é um livro intemporal neste aspecto, dado que iremos sempre precisar de tirar o melhor partido das nossas diferenças e remar juntos na mesma direcção. As orquestras podem apontar o caminho sobre como isso pode ser bem ou mal feito. 

O que te inspira hoje?

A beleza, sempre a beleza. A vida tem-me ensinado a ver cada vez mais as coisas belas nas pessoas e não apenas em obras de arte ou paisagens arrebatadoras.

Foto: © Ana Raquel Pereira